La industria del contact center forma mucho. El problema es que gran parte de esa formación sirve para que la operación de hoy siga funcionando, no para que las personas puedan seguir teniendo sitio en la operación de mañana. No es una crítica sencilla a las empresas. Es un problema de incentivos, costes y horizonte temporal.
Formamos mucho. Pero ¿para qué?
Según el Estudio de Mercado CEX 2025, las compañías asociadas impartieron 2.228.834 horas de formación a agentes. Pero el desglose cuenta una historia más incómoda: el 37,7% de las horas corresponde a formación inicial de producto, el 14,6% a formación inicial de contact center, y dentro del 47,7% clasificado como formación continua, el 30,2% se dedica a campaña o producto y el 17,5% a habilidades. La inmensa mayoría del esfuerzo está vinculada a entrar en una operación o mantener la capacidad de seguir prestándola. Eso es necesario. Pero no es reconversión.
En casi treinta años de profesión he visto muchísima formación de producto, procedimientos, campañas, calidad, cumplimiento y herramientas. He visto mucha menos formación diseñada para responder a una pregunta mucho más difícil: ¿qué trabajo podrá hacer esta persona cuando el proceso para el que fue contratada necesite muchas menos horas?
La diferencia entre continuidad y empleabilidad
Formar para resolver mejor una campaña sostiene el negocio actual. La reconversión profesional es otra cosa: preparar a una persona para análisis, gestión de procesos, control de automatizaciones, calidad apoyada en analítica o supervisión de soluciones automáticas. Eso no se resuelve con un curso aislado. Necesita tiempo, práctica y, sobre todo, puestos reales a los que evolucionar.
Formar para sostener una campaña no es lo mismo que preparar a una persona para el trabajo que existirá después de esa campaña.
La improductividad que nadie quiere financiar
Sacar a una persona de producción para formarla tiene un coste. Y el retorno es incierto: puede que el contrato cambie de proveedor, que el volumen caiga antes de completar la reconversión, o que las personas formadas encuentren fuera una oportunidad mejor. Por eso, desde una lógica de corto plazo, muchas direcciones posponen la reconversión hasta que exista una necesidad concreta. El problema es que, cuando esa necesidad aparece, normalmente ya es tarde.
He visto además cómo determinados mecanismos de financiación de la formación terminaban alineándose mejor con la continuidad operativa que con la empleabilidad futura. El sistema premia consumir formación útil para hoy mucho más claramente que invertir en una transición cuyo beneficio llegará mañana y quizá lo capture otra empresa.
Cuando el cambio llega en semanas
Ya conté en «El juego de la última silla» el caso de una operación de unas 650 personas donde el cliente implantó voicebots y redujo cerca de un 40% el volumen en cuestión de semanas. No hubo tiempo real para diseñar una reconversión masiva después de la caída. Difícilmente podía improvisarse entonces lo que no se había preparado durante los años anteriores.
La transformación elimina tareas, no selecciona personas
Existe la idea equivocada de que, ante una transformación, permanecerán simplemente los mejores profesionales. Una persona puede ser excelente en una función que el nuevo modelo deja de necesitar.
La reconversión no puede empezar cuando se comunica la reducción. Debe empezar cuando todavía parece que no hace falta.
El dato que debería preocuparnos
El Estudio CEX refleja que el empleo en España cayó un 6,7% en términos comparables durante 2025, mientras el empleo offshore creció un 12,5%. Al mismo tiempo, la adopción tecnológica sigue avanzando: Business Analytics alcanza el 94% y la IA, la omnicanalidad, Workforce y RPA aparecen implantadas en el 89% de las compañías participantes. El modelo de formación continúa concentrado en mantener la capacidad necesaria para prestar el servicio existente. La distancia entre ambas velocidades es el verdadero riesgo.
¿Quién debería financiar la transición?
El cliente decide estratégicamente muchas de las transformaciones que reducen el volumen. Si el cliente captura el ahorro desde el primer día y el proveedor soporta la improductividad formativa, el exceso de capacidad y los costes de salida, los incentivos no están alineados. La reconversión debería formar parte del diseño económico de la transformación, no aparecer después como una recomendación genérica de recursos humanos.
Preguntas abiertas
¿Deberíamos medir la formación por el número de horas impartidas, o por las carreras profesionales que ayuda realmente a transformar? ¿Quién debería financiar la reconversión cuando la transformación la decide el cliente pero la ejecuta el proveedor? ¿Cuántas de las personas formadas hoy seguirán teniendo un puesto cuando su función actual deje de existir?
Cierre
La industria no tiene un problema de falta de formación. Tiene un problema de dirección de la formación: invertimos mucho en sostener el trabajo de hoy y todavía demasiado poco en construir el trabajo de mañana.
Fuente de datos: Asociación CEX, Estudio de Mercado sobre la Situación del Contact Center 2025, versión ejecutiva.