Hace años viví la pérdida de una gran operación. En aquel momento, el problema era conocido: se perdía un contrato, entraba otro proveedor y había que gestionar el impacto laboral.
Hoy el problema es bastante más complejo. Una empresa puede no perder el contrato y, aun así, ver cómo una decisión tomada por su cliente reduce el volumen un 30% o un 40% en pocas semanas.
Ya conté en «El juego de la última silla» cómo viví esto en una operación de unas 650 personas: un cliente implantó voicebots, redujo cerca de un 40% del volumen en muy poco tiempo, y hubo que gestionar la salida de más de 70 personas.
La tecnología funcionó. El problema empezó precisamente porque funcionó.
La transformación pertenece al cliente
Estratégicamente, la transformación pertenece al cliente. Es el cliente quien decide simplificar procesos, implantar voicebots, cambiar canales o rediseñar su modelo de atención. La cuestión no es si la transformación llegará. La cuestión es si llegará de forma coordinada con quien tiene las personas, los turnos, las antigüedades, los costes de salida y la responsabilidad de mantener el servicio.
Muchas de estas decisiones ni siquiera nacen en el área que gestiona el contrato de outsourcing. Son decisiones corporativas, digitales o estratégicas tomadas varios niveles más arriba. Cuando el impacto llega al responsable del BPO, el volumen ya ha empezado a caer.
El cliente captura antes el ahorro
En muchos contratos, el BPO factura por caso, evento o transacción. Cuando cae el volumen, caen los ingresos desde el primer día. Los costes, en cambio, no desaparecen con la misma velocidad. Aparece una asimetría: el cliente captura el beneficio de la transformación mucho antes de que el proveedor pueda absorber su coste.
El cliente captura el beneficio de la transformación mucho antes de que el proveedor pueda absorber su coste.
Transformar no es instalar tecnología
Implantar una herramienta es relativamente sencillo. Transformar significa decidir qué procesos dejan de necesitar personas, qué conocimiento debe conservarse, qué perfiles pueden reconvertirse. También significa asumir costes poco atractivos: formación no productiva, reorganización de equipos, recolocaciones, salidas, indemnizaciones.
La formación tampoco está resolviendo el problema
La industria forma mucho. El estudio de mercado de la Asociación CEX recoge más de 2,2 millones de horas de formación impartidas en 2025. Pero una cosa es formar para operar y otra muy distinta formar para el futuro. Gran parte de la formación continúa orientada a producto, campaña o cumplimiento. No reconvierte carreras.
El convenio también forma parte de la estrategia
He vivido operaciones donde la pérdida de un contrato obligaba a un ERE. También he trabajado en compañías donde determinados servicios se encuadraron en el ámbito del contact center para proteger la continuidad de las personas y reducir el riesgo asociado a una futura adjudicación. Dos operaciones parecidas pueden tener consecuencias económicas radicalmente distintas dependiendo de si existe o no un mecanismo de subrogación aplicable.
Cuando llega el ajuste, no siempre se quedan los mejores
No siempre permanece quien mejor hacía su trabajo. Las decisiones suelen combinar el coste de salida, la antigüedad, el encaje en la estructura futura y el desempeño. En ese orden, muchas veces.
La transformación no selecciona de forma limpia entre buenos y malos profesionales. Selecciona qué perfiles siguen teniendo encaje en el trabajo que queda por hacer.
El conocimiento también tiene precio
Si esa responsabilidad recae en el BPO, mantener equipos de conocimiento, documentación y gobierno tiene un coste que no siempre se factura. Y cuando la rentabilidad se estrecha, esas funciones son difíciles de sostener. El conocimiento ya no es solo una ventaja operativa. Empieza a ser también una obligación de gobierno.
Preguntas abiertas
¿Qué ocurre si el volumen cae un 40% en semanas? ¿Quién financia el exceso temporal de plantilla? ¿Cómo se comparte el ahorro? ¿Qué conocimiento debe conservarse? ¿Qué parte de la plantilla puede reconvertirse de verdad? ¿Está alineada la estrategia digital del cliente con la estrategia de externalización? Estas preguntas deberían formar parte de las licitaciones, de los contratos y de los comités de transformación. No cuando la caída de volumen ya se ha producido. Antes.
Cierre
Seguimos hablando de cuánto ahorra una automatización. Deberíamos empezar a hablar también de cuánto cuesta hacerla sostenible. Porque el reto del BPO no consiste únicamente en ser capaz de transformar una operación. Consiste en poder pagar la factura sin destruir el negocio que debe ejecutarla.