Há anos vivi a perda de uma grande operação. Nessa altura, o problema era conhecido: perdia-se um contrato, entrava outro fornecedor e havia que gerir o impacto laboral.
Hoje o problema é bastante mais complexo. Uma empresa pode não perder o contrato e, ainda assim, ver como uma decisão tomada pelo seu cliente reduz o volume 30% ou 40% em poucas semanas.
Já contei em «O jogo da última cadeira» como vivi isto numa operação de cerca de 650 pessoas: um cliente implementou voicebots, reduziu perto de 40% do volume em muito pouco tempo, e foi preciso gerir a saída de mais de 70 pessoas.
A tecnologia funcionou. O problema começou precisamente porque funcionou.
A transformação pertence ao cliente
Estrategicamente, a transformação pertence ao cliente. É o cliente que decide simplificar processos, implementar voicebots, mudar canais ou redesenhar o seu modelo de atendimento. A questão não é se a transformação vai chegar. A questão é se chegará de forma coordenada com quem tem as pessoas, os turnos, as antiguidades, os custos de saída e a responsabilidade de manter o serviço.
Muitas destas decisões nem sequer nascem na área que gere o contrato de outsourcing. São decisões corporativas, digitais ou estratégicas tomadas vários níveis acima. Quando o impacto chega ao responsável do BPO, o volume já começou a cair.
O cliente captura primeiro a poupança
Em muitos contratos, o BPO fatura por caso, evento ou transação. Quando o volume cai, as receitas caem desde o primeiro dia. Os custos, pelo contrário, não desaparecem à mesma velocidade. Surge uma assimetria: o cliente captura o benefício da transformação muito antes de o fornecedor conseguir absorver o seu custo.
O cliente captura o benefício da transformação muito antes de o fornecedor conseguir absorver o seu custo.
Transformar não é instalar tecnologia
Implementar uma ferramenta é relativamente simples. Transformar significa decidir que processos deixam de precisar de pessoas, que conhecimento deve conservar-se, que perfis podem reconverter-se. Significa também assumir custos pouco atrativos: formação não produtiva, reorganização de equipas, recolocações, saídas, indemnizações.
A formação também não está a resolver o problema
A indústria forma muito. O estudo de mercado da Associação CEX regista mais de 2,2 milhões de horas de formação ministradas em 2025. Mas uma coisa é formar para operar e outra, muito diferente, formar para o futuro. Grande parte da formação continua orientada para produto, campanha ou conformidade. Não reconverte carreiras.
A convenção também faz parte da estratégia
Vivi operações em que a perda de um contrato obrigava a um despedimento coletivo. Também trabalhei em empresas onde determinados serviços foram enquadrados no âmbito do contact center para proteger a continuidade das pessoas e reduzir o risco associado a uma futura adjudicação. Duas operações parecidas podem ter consequências económicas radicalmente distintas consoante exista ou não um mecanismo de transmissão de trabalhadores aplicável.
Quando chega o ajuste, nem sempre ficam os melhores
Nem sempre permanece quem melhor fazia o seu trabalho. As decisões costumam combinar o custo de saída, a antiguidade, o encaixe na estrutura futura e o desempenho. Por essa ordem, muitas vezes.
A transformação não seleciona de forma limpa entre bons e maus profissionais. Seleciona que perfis continuam a encaixar no trabalho que resta fazer.
O conhecimento também tem preço
Se essa responsabilidade recai no BPO, manter equipas de conhecimento, documentação e governo tem um custo que nem sempre é faturado. E quando a rentabilidade aperta, essas funções são difíceis de sustentar. O conhecimento já não é apenas uma vantagem operacional. Começa a ser também uma obrigação de governo.
Perguntas em aberto
O que acontece se o volume cair 40% em semanas? Quem financia o excesso temporário de equipa? Como se partilha a poupança? Que conhecimento deve conservar-se? Que parte da equipa pode realmente reconverter-se? Está a estratégia digital do cliente alinhada com a estratégia de outsourcing? Estas perguntas deveriam fazer parte dos concursos, dos contratos e dos comités de transformação. Não quando a queda de volume já aconteceu. Antes.
Fecho
Continuamos a falar de quanto poupa uma automatização. Deveríamos começar a falar também de quanto custa torná-la sustentável. Porque o desafio do BPO não consiste apenas em ser capaz de transformar uma operação. Consiste em poder pagar a fatura sem destruir o negócio que a deve executar.