Desde a Operação
Há coisas que o setor sabe, mas raramente diz em voz alta.
Trabalho há mais de 27 anos em operações de cliente, contact center e BPO. Vivi crescimentos, crises, concursos, transformações, reestruturações e decisões que raramente aparecem nos títulos.
Neste espaço partilho reflexões baseadas em experiência real, dados e uma ideia simples: as decisões mais importantes quase nunca são as mais cómodas.
Jesús Pinar · Mais de 27 anos a dirigir operações de cliente, transformação e BPO.
Realidades incómodas sobre BPO, operações de cliente, transformação, pessoas e estratégia
Não são artigos de atualidade. São decisões de negócio.
Tecnologia, pessoas, convenções, conhecimento, rentabilidade, concursos, regulação e transformação fazem parte do mesmo sistema. Analisá-los em separado costuma levar a conclusões erradas.
«Desde a Operação» nasce para ligar essas peças e abrir conversas que o setor precisa de enfrentar.
A automatização não elimina o risco. Decide quem acaba por pagá-lo.
O jogo da última cadeira
A automatização não afeta todos por igual. Quando o cliente reduz o volume na origem, a poupança materializa-se de imediato; o custo laboral, pelo contrário, pode ficar retido no último fornecedor que continua a prestar o serviço.
Por Jesús Pinar8 min de leituraFomos os melhores em números. E ainda assim, sobrávamos.
Governar um BPO é gerir contradições
Éramos o fornecedor mais rentável dos três. E ainda assim saímos. Um caso real sobre as contradições que verdadeiramente governam um BPO.
As decisões que mais protegem uma empresa costumam parecer, no início, um erro.
Porque é que as melhores decisões parecem erradas
Em operações, quase todas as decisões são julgadas cedo demais. Mas há momentos em que conservar uma operação rentável deteriora mais o negócio do que aceitar uma perda hoje. A dificuldade está em sustentar uma decisão que parece errada até o tempo demonstrar que não era.
Nem sempre fica o melhor. Fica quem custa menos perder.
A rentabilidade também é uma decisão de pessoas
Num BPO, a rentabilidade não depende apenas do preço ou da tecnologia. Depende também de como se tomam decisões sobre as pessoas quando o volume muda. E essas decisões raramente são tão simples como conservar quem trabalha melhor.
Assinamos contratos pensados para um negócio que já está a desaparecer enquanto assinamos.
O próximo contrato não será como o anterior
Durante anos, muitos concursos de BPO foram colocados como uma renovação do modelo anterior. Essa abordagem começa a ficar velha. O próximo contrato deve prever como se transformará, quem assumirá o impacto e o que acontecerá quando nada se parecer com o início.
A poupança cobra-se primeiro. A fatura chega depois, e quase nunca ao mesmo sítio.
A fatura da transformação
Há anos que falamos de automatização e eficiência. Muito menos se fala do que acontece depois: quem absorve a queda de receitas, o que acontece à equipa e como se protege um negócio quando a transformação chega antes da capacidade de adaptação.
Nenhum documento é obrigado a mostrar onde está o risco.
O conhecimento que não aparece nos cadernos de encargos
Num concurso pode medir-se quase tudo: preço, níveis de serviço, tecnologia. O que raramente se mede bem é o conhecimento acumulado ao longo de anos de operação. E é o mais difícil de substituir.
Formamos muito. Quase nunca para aquilo que é preciso depois.
Formar para operar não é formar para o futuro
A indústria do contact center forma muito. O problema é que grande parte dessa formação serve para que a operação de hoje continue a funcionar, e não para que as pessoas continuem a ter lugar na operação de amanhã.
Há operações rentáveis que já deveriam meter medo.
A dívida de transformação do BPO
No BPO há operações que parecem saudáveis porque continuam a faturar. Mas algumas acumulam uma dívida que não aparece na conta de exploração: estruturas rígidas, passivos, conhecimento concentrado e contratos desenhados para um mundo que está a desaparecer.