Visto de fora, dirigir um BPO pode parecer um exercício de controlo: cumprir níveis de serviço, proteger a margem, gerir pessoas e manter o cliente satisfeito. Por dentro, a realidade é bastante menos ordenada. Melhorar a produtividade pode reduzir emprego. Proteger o conhecimento pode deteriorar a margem. Ganhar um contrato pode aumentar o risco. E conservar uma operação rentável pode comprometer o futuro da empresa.
Governar um BPO não consiste em eliminar estas contradições. Consiste em reconhecê-las antes de se tornarem uma crise. Há relativamente pouco tempo vivi um caso em que as quatro apareceram ao mesmo tempo, sobre a mesma mesa.
Um caso com as quatro contradições em cima da mesa
Uma operação de apoio ao cliente para uma instituição bancária estava repartida por três fornecedores: dois de menor dimensão — o nosso entre eles — e um grande, que geria um volume semelhante ao nosso. Entre os três, somávamos mais de mil pessoas.
Nós éramos, de longe, o fornecedor mais rentável dos três. Tínhamos desenvolvido uma afetação interna de competências que nos permitia responder melhor aos padrões reais de tráfego e melhorar em simultâneo produtividade, qualidade e margem.
E, ainda assim, não foi o desempenho que decidiu a nossa continuidade. O cliente decidiu reorientar a sua estratégia: queria fornecedores globais, com presença na América Latina, capazes de sustentar uma futura venda cruzada e uma diversificação para operações offshore. Nós não tínhamos operação na América Latina. Era indiferente sermos os mais rentáveis dos três: não encaixávamos no novo critério.
Fazer melhor do que ninguém não garante continuar.
Crescer, ou simplesmente ser diferente, pode aumentar a fragilidade
A própria estratégia do cliente também não estava completamente resolvida: pretendiam que fornecedores com mais músculo financeiro fossem desmontando progressivamente a operação local a favor da América Latina, sem terem aterrado por completo o impacto. Nem sequer era claro que atender um banco a partir de fora da União Europeia, com os dados que isso implica, fosse juridicamente viável sem mais análise. De facto, os próprios fornecedores grandes começaram de imediato a colocar limites ao cliente, precisamente porque o seu enquadramento jurídico gere o risco de forma muito distinta da de um BPO pequeno.
O crescimento nem sempre fortalece quem o procura, e a exclusão nem sempre enfraquece quem a sofre.
A eficiência pode destruir o modelo que a financia
A nossa rentabilidade dependia de uma gestão fina do tráfego que, na prática, competia com a lógica oficial do cliente. Éramos eficientes para nós; para o cliente, éramos mais um fornecedor entre três, avaliado por um critério que nada tinha a ver com essa eficiência.
Proteger as pessoas nem sempre significa conservar todos os postos, nem a mesma equipa
A convenção de contact center prevê mecanismos de repartição de volume e de transmissão de trabalhadores quando se perde um concurso. Naquele caso, a aplicação desse mecanismo conduziu a uma redistribuição do volume e de parte da equipa entre os adjudicatários, priorizando a localização geográfica sobre as competências: as pessoas ficaram na mesma cidade, mas misturadas entre diferentes fornecedores, sem critério de continuidade de equipas nem de processos. O resultado foi uma perda de sinergias e incerteza para as pessoas.
O que ao início foi um golpe financeiro para a nossa empresa — deixar de faturar esse volume — transformou-se, com o tempo, num alívio: reduzíamos a nossa exposição a um passivo laboral que só iria crescer. Entretanto, o cliente continuava a ajustar unilateralmente a sua aplicação de voicebots, reduzindo atividade progressivamente, o que obrigava a ir despedindo várias centenas de pessoas dessa operação por fases.
O conhecimento é imprescindível, mas alguém tem de o pagar
Ninguém tomou a decisão de «partir o conhecimento acumulado» nesta operação. Foi uma consequência de como se geriu a transmissão de trabalhadores: misturar equipas por localização em vez de por função quebrou as sinergias operacionais que tinham demorado anos a construir-se.
O conhecimento não se perdeu por uma má decisão isolada. Perdeu-se porque ninguém avaliou esse custo antes de fixar o critério de repartição.
A convenção protege, mas também define risco empresarial
O mecanismo de transmissão de trabalhadores foi precisamente o que determinou como se repartiam mais de mil pessoas entre três empresas com estratégias, dimensões e apetites de risco completamente distintos.
O cliente pede estabilidade e flexibilidade ao mesmo tempo
O cliente queria, em simultâneo, fornecedores com presença global e uma transição imediata que desmontasse a operação local. Ambas as coisas eram legítimas em separado. Juntas, sem um plano de impacto operacional, laboral e legal claramente avaliado, geraram uma contradição por resolver.
As Operações protegem o serviço e também o negócio
A nossa resposta, quando chegou a decisão do cliente, foi acatá-la e colaborar ativamente na saída. Gerir bem essa saída, em vez de lhe resistir, acabou por proteger a empresa de um risco laboral que só iria crescer com o tempo.
Perguntas em aberto
O que acontece quando o critério de continuidade de um cliente deixa de ser o desempenho? Quem avalia o custo de quebrar sinergias de equipa antes de fixar um critério de transmissão de trabalhadores? Deveria uma estratégia de diversificação geográfica ser aterrada juridicamente antes de ser anunciada aos fornecedores? O que distingue, na prática, uma saída bem gerida de uma mal gerida, se em ambos os casos se perde o contrato?
Fecho
Governar um BPO não consiste em manter simultaneamente satisfeitos o cliente, a equipa e a conta de resultados. Isso nem sempre é possível. Consiste em compreender as consequências de cada decisão, antecipar onde se acumula o risco e evitar que uma contradição conhecida se transforme numa surpresa empresarial.
A qualidade do governo não se mede pela ausência de contradições, mas pela capacidade de as tornar visíveis.
(Caso real anonimizado: sem nome de banco nem de fornecedores; grandezas arredondadas deliberadamente.)