Há uma forma muito habitual de preparar um concurso: pega-se no serviço existente, revêem-se os volumes históricos, acrescentam-se algumas exigências tecnológicas e pede-se ao mercado uma nova proposta económica. O problema é que esse método parte de uma premissa cada vez menos verdadeira: que a operação adjudicada hoje continuará reconhecível durante toda a vida do contrato.
Uma aplicação pode eliminar contactos. Um voicebot pode absorver uma parte relevante das chamadas. Uma estratégia corporativa pode deslocar atividade para outros canais sem que o responsável do contrato tenha participado na decisão. E continuamos a desenhar contratos como se a principal incerteza fosse se o volume vai crescer ou cair 5%.
O concurso costuma fotografar o presente
Um caderno de encargos descreve em detalhe o que existe. Mas dedica muito menos atenção ao que pode deixar de existir: que processos têm maior probabilidade de automatização, que canais ganharão ou perderão peso, como se ajustará a estrutura se o volume cair rapidamente, quem financiará esse ajuste.
A transformação nem sempre nasce na área que gere o BPO
Quem gere o outsourcing dentro do cliente nem sempre decide as transformações que mais afetam o serviço. Quando isso acontece, o BPO não recebe uma estratégia partilhada. Recebe uma consequência. Por isso o próximo contrato não se pode limitar a regular a prestação. Tem também de regular a transformação.
A elasticidade não pode ser apenas uma obrigação do fornecedor
O que acontece se uma automatização reduzir 30% ou 40% do volume em poucas semanas? As receitas caem desde o primeiro momento; a estrutura laboral não o faz à mesma velocidade. O contrato futuro deveria prever: janelas de pré-aviso associadas a mudanças tecnológicas, cenários de redução de volume, partilha de poupanças e custos durante a transição, financiamento de planos de recolocação, regras para conservar conhecimento crítico.
O preço inicial pode deixar de significar quase tudo
Duas propostas podem parecer comparáveis no momento da adjudicação e ser completamente distintas três anos depois. A pergunta não deveria ser apenas «quanto custa gerir este volume?». Deveria ser também: «como evoluirá este fornecedor quando esse volume mudar?».
A convenção também condiciona o que se pode transformar
A convenção aplicável, a existência ou não de transmissão de trabalhadores e o custo potencial de saída condicionam diretamente que opções reais tem um contrato para se adaptar. Um contrato rentável pode transformar-se num risco se concentrar muito passivo laboral numa atividade com elevada probabilidade de automatização, e essa exposição deveria ser avaliada desde o primeiro caderno de encargos.
O conhecimento não se transfere com uma apresentação
Quando muda o fornecedor ou se reduz uma operação, o conhecimento corre o risco de desaparecer precisamente quando é mais necessário. Não se pode pedir continuidade sem financiar as estruturas que a tornam possível.
Também não se pode pedir reconversão sem tempo improdutivo
Formar os novos perfis necessários — analistas, especialistas em automatização, supervisores de IA — exige retirar pessoas da produção, e isso tem um custo que compete diretamente com a rentabilidade do presente. O próximo contrato deveria incluir uma visão explícita de capacidades.
O concurso deve deixar de comprar uma fotografia
Uma RFP já não deveria comprar uma fotografia estática da operação. Deveria contratar uma capacidade de transição. O fornecedor mais preparado não será necessariamente o que prometa mais tecnologia. Será o que consiga combinar tecnologia, operação, pessoas e decisões difíceis sem pôr em causa a continuidade.
Uma RFP já não deveria comprar uma fotografia estática da operação. Deveria contratar uma capacidade de transição.
O cliente também deve governar a sua própria mudança
Tecnologia, negócio, compras, recursos humanos e finanças não podem continuar a trabalhar em carris separados quando as suas decisões afetam o mesmo serviço. Não é burocracia. É governo.
O próximo contrato deve antecipar a sua própria obsolescência
Um bom contrato futuro deveria assumir desde o início que uma parte do que foi contratado vai desaparecer. Não deveria defender o modelo inicial. Deveria facilitar a sua evolução.
Perguntas em aberto
Da próxima vez que uma empresa preparar um concurso de BPO, talvez deva deixar de perguntar apenas «quem pode operar melhor este serviço?» e começar a perguntar «quem nos pode ajudar a transformar este serviço sem destruir o equilíbrio que o sustenta?».
Fecho
O próximo contrato não será como o anterior porque a operação também não será como a atual.
Continuar a lançar concursos como se nada fosse mudar não reduz a incerteza. Apenas adia o momento de a pagar.