Em operações intensivas em emprego existe uma ideia que quase nunca é formulada de forma explícita: a equipa não é apenas capacidade produtiva. É também custo, conhecimento, antiguidade, risco laboral e possibilidade de adaptação.
Vi processos em que a lógica real seguia esta ordem: custo de saída, antiguidade e desempenho. Não porque o desempenho não importasse, mas porque a direção de Operações tinha de proteger ao mesmo tempo o serviço, a margem e a sobrevivência do negócio.
A empresa pode reconhecer que uma pessoa é boa e, ainda assim, decidir que não consegue suportar o seu custo. Não é uma anomalia. É uma consequência do modelo.
Quando o volume cai, não sobra exatamente o mesmo trabalho
Se o volume cair 20%, a estrutura não pode reduzir-se automaticamente 20%. Continuam a ser necessárias chefias, planeamento, qualidade, conhecimento. A operação fica mais pequena, mas não necessariamente mais simples.
A equipa do futuro constrói-se com as obrigações do passado.
O desempenho não decide sozinho
O desempenho convive com outras variáveis: custo de indemnização, antiguidade, polivalência, convenção aplicável, conhecimento específico. Uma pessoa pode ter um desempenho excelente e estar muito especializada numa atividade que desaparece. A direção de Operações não seleciona apenas os melhores. Tenta construir a operação viável que fica depois da mudança.
O custo que não aparece na conta de resultados do serviço
Enquanto o volume se mantém, o serviço parece rentável. Mas cada ano aumenta a antiguidade e cresce o custo de saída.
Parte da margem do passado não era margem. Era um custo adiado.
Reconverter custa antes de poupar
Num negócio de margens estreitas, formar para o futuro pode piorar o resultado do presente. Se cliente e fornecedor quiserem uma transição responsável, a reconversão deve fazer parte do modelo contratual.
A tecnologia também seleciona perfis
Toda a decisão tecnológica contém, ainda que não se diga, uma decisão sobre pessoas. Escolher o que automatizar é escolher que competências deixam de ser necessárias e quais passarão a ser críticas.
Toda a decisão tecnológica contém, ainda que não se diga, uma decisão sobre pessoas.
O enquadramento laboral também condiciona o negócio
A convenção aplicável e a existência ou não de mecanismos de transmissão de trabalhadores podem alterar radicalmente o risco de uma operação perante a perda de um contrato — ao ponto de decidir se a equipa passa para o fornecedor seguinte ou se o custo de saída fica integralmente na empresa cessante. É uma variável de negócio, não apenas administrativa.
A responsabilidade das Operações
A direção de Operações deve proteger as pessoas, mas também garantir que a empresa sobrevive. Não existe uma decisão limpa. Consiste em decidir que combinação de capacidades, custos e obrigações permite manter viável a operação futura.
Perguntas em aberto
Quanto deveria pesar o custo de saída face ao desempenho real na hora de decidir quem fica? Quem deveria partilhar o custo da reconversão, o cliente ou o fornecedor, quando a transformação nasce da estratégia do primeiro? É legítimo medir a empregabilidade futura de alguém e não apenas o seu desempenho atual?
Fecho
A rentabilidade não é apenas o que resta depois de subtrair custos às receitas. É também a capacidade de uma empresa para assumir as consequências humanas e económicas das decisões que tomou durante anos. No BPO, quando a operação muda, as pessoas não são uma variável posterior à estratégia. São uma parte central dela.