A indústria do contact center forma muito. O problema é que grande parte dessa formação serve para que a operação de hoje continue a funcionar, e não para que as pessoas continuem a ter lugar na operação de amanhã. Não é uma crítica simples às empresas. É um problema de incentivos, custos e horizonte temporal.
Formamos muito. Mas para quê?
Segundo o Estudo de Mercado CEX 2025, as empresas associadas ministraram 2.228.834 horas de formação a agentes. Mas a decomposição conta uma história mais incómoda: 37,7% das horas correspondem a formação inicial de produto, 14,6% a formação inicial de contact center e, dentro dos 47,7% classificados como formação contínua, 30,2% destinam-se a campanha ou produto e 17,5% a competências. A larguíssima maioria do esforço está ligada a entrar numa operação ou a manter a capacidade de continuar a prestá-la. Isso é necessário. Mas não é reconversão.
Em mais de 27 anos de profissão vi imensa formação de produto, procedimentos, campanhas, qualidade, conformidade e ferramentas. Vi muito menos formação desenhada para responder a uma pergunta bem mais difícil: que trabalho poderá fazer esta pessoa quando o processo para o qual foi contratada precisar de muito menos horas?
A diferença entre continuidade e empregabilidade
Formar para resolver melhor uma campanha sustenta o negócio atual. A reconversão profissional é outra coisa: preparar uma pessoa para análise, gestão de processos, controlo de automatizações, qualidade apoiada em analítica ou supervisão de soluções automáticas. Isso não se resolve com um curso isolado. Precisa de tempo, prática e, sobretudo, funções reais para as quais evoluir.
Formar para sustentar uma campanha não é o mesmo que preparar uma pessoa para o trabalho que existirá depois dessa campanha.
A improdutividade que ninguém quer financiar
Retirar uma pessoa da produção para a formar tem um custo. E o retorno é incerto: o contrato pode mudar de fornecedor, o volume pode cair antes de concluir a reconversão, ou as pessoas formadas podem encontrar lá fora uma oportunidade melhor. Por isso, numa lógica de curto prazo, muitas direções adiam a reconversão até existir uma necessidade concreta. O problema é que, quando essa necessidade aparece, normalmente já é tarde.
Vi também como determinados mecanismos de financiamento da formação acabavam por se alinhar melhor com a continuidade operacional do que com a empregabilidade futura. O sistema premeia consumir formação útil para hoje muito mais claramente do que investir numa transição cujo benefício chegará amanhã e talvez seja capturado por outra empresa.
Quando a mudança chega em semanas
Já contei em «O jogo da última cadeira» o caso de uma operação de cerca de 650 pessoas em que o cliente implementou voicebots e reduziu perto de 40% do volume em poucas semanas. Não houve tempo real para desenhar uma reconversão massiva depois da queda. Dificilmente se poderia improvisar então aquilo que não tinha sido preparado nos anos anteriores.
A transformação elimina tarefas, não seleciona pessoas
Existe a ideia errada de que, perante uma transformação, ficarão simplesmente os melhores profissionais. Uma pessoa pode ser excelente numa função de que o novo modelo deixa de precisar.
A reconversão não pode começar quando se comunica a redução. Deve começar quando ainda parece que não é preciso.
O dado que nos devia preocupar
O Estudo CEX mostra que o emprego em Espanha caiu 6,7% em termos comparáveis durante 2025, enquanto o emprego offshore cresceu 12,5%. Ao mesmo tempo, a adoção tecnológica continua a avançar: o Business Analytics chega aos 94% e a IA, a omnicanalidade, o Workforce e o RPA aparecem implementados em 89% das empresas participantes. O modelo de formação continua concentrado em manter a capacidade necessária para prestar o serviço existente. A distância entre estas duas velocidades é o verdadeiro risco.
Quem deveria financiar a transição?
O cliente decide estrategicamente muitas das transformações que reduzem o volume. Se o cliente captura a poupança desde o primeiro dia e o fornecedor suporta a improdutividade formativa, o excesso de capacidade e os custos de saída, os incentivos não estão alinhados. A reconversão deveria fazer parte do desenho económico da transformação e não aparecer depois como uma recomendação genérica de recursos humanos.
Perguntas em aberto
Deveríamos medir a formação pelo número de horas ministradas ou pelas carreiras profissionais que ajuda realmente a transformar? Quem deveria financiar a reconversão quando a transformação é decidida pelo cliente mas executada pelo fornecedor? Quantas das pessoas formadas hoje continuarão a ter um lugar quando a sua função atual deixar de existir?
Fecho
A indústria não tem um problema de falta de formação. Tem um problema de direção da formação: investimos muito em sustentar o trabalho de hoje e ainda demasiado pouco em construir o trabalho de amanhã.
Fonte de dados: Associação CEX, Estudo de Mercado sobre a Situação do Contact Center 2025, versão executiva.