Em muitas empresas, a qualidade de uma decisão confunde-se com o seu efeito no trimestre. Se aumenta receitas, parece boa. Se reduz margem, volume ou equipa, parece má. Esse critério funciona enquanto o negócio é estável. Deixa de servir quando a operação está a entrar numa transformação profunda.
Uma operação pode continuar rentável e, ao mesmo tempo, acumular passivos, dependência de conhecimento, rigidez contratual e perfis que em breve deixarão de encaixar. De fora, mantê-la parece prudente. Por dentro, pode ser a forma mais cara de adiar um problema.
A rentabilidade nem sempre significa saúde
Vi operações que davam margem e que, no entanto, já não tinham futuro nas mesmas condições. Nesses casos, proteger o resultado imediato podia equivaler a transferir o problema para o diretor seguinte, para o orçamento seguinte ou para o fornecedor seguinte. Renunciar a uma operação assim pode parecer uma loucura. Mas às vezes é uma forma de proteger a empresa antes de a música parar.
Uma operação pode ser rentável e ter deixado de ser saudável.
A decisão correta costuma ter um custo visível
As decisões fracas costumam ser cómodas no início: não geram conflito e permitem apresentar bons resultados durante algum tempo. As decisões estratégicas reconhecem mais cedo uma perda, obrigam a provisionar custos e deterioram temporariamente os indicadores pelos quais é avaliado quem decide.
As decisões estratégicas costumam ter um custo visível e um benefício que talvez outra pessoa venha a ver.
Os incentivos pessoais também fazem parte da estratégia
Nem todos os gestores têm o mesmo horizonte. Para quem sabe que provavelmente não estará na empresa daqui a três anos, proteger o trimestre pode ser uma decisão racional, ainda que não o seja para o negócio. Uma organização que só recompensa o curto prazo acabará por produzir decisões de curto prazo, mesmo com bons profissionais.
O valor de conservar opções
Uma boa decisão estratégica nem sempre maximiza o resultado. Por vezes preserva alternativas: reduz exposição antes de ser obrigatório, negoceia uma saída quando ainda há tempo, investe em perfis antes de a necessidade ser urgente. A vantagem não está em adivinhar exatamente o futuro. Está em evitar que o futuro chegue quando já não há margem de manobra.
Perguntas em aberto
Quanto custará sair daqui a dois anos? Que parte da margem atual depende de não investir? Que perfis vamos precisar quando o volume cair? Que conhecimento vamos perder se esperarmos demasiado? Que risco estamos a transferir para o próximo contrato?
Fecho
As melhores decisões nem sempre parecem brilhantes quando são tomadas. Mas uma decisão não deveria medir-se apenas pelo que conserva hoje. Também pelo risco que evita, pelas opções que mantém abertas e pelo custo que impede que outro tenha de assumir amanhã.
A estratégia consiste em decidir antes de a realidade eliminar todas as alternativas.